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格鲁夫：管理者的系统思维
导读
格鲁夫的《高产出管理》是备受雷军和硅谷企业家青睐的一本书，他用早餐店的简单例子，教我们透视管理背后的系统逻辑：如何兼顾顾客需求与生产效率，如何用指标驱动系统稳定与改进。包政老师的深度解析，让管理不再是经验主义，而是系统思维的锤炼之路。
作者 | 包政
原创出品 | 管理智慧
看见：企业是一个系统
格鲁夫真正要传递给大家的信息是——你所面对的企业是一个系统。
系统到底是什么？格鲁夫写的这本书《高产出管理》，好在哪呢？就是看似平常的事情，其实里面包含了系统，从我们习以为常地吃早餐，就是鸡蛋、面包，牛奶或者咖啡。大家看到这东西没有感觉，其实它背后是一个制造系统。
于是格鲁夫就通过早餐店的案例来告诉你，你要是想面对顾客，能够送出这份早餐，你就要看到背后的系统，这个系统一定满足两个条件：一个条件是顾客的需求，另外一个条件就是企业生产的效率。这两者是一个系统中最为重要的东西，而且具有普遍意义。
你既要让顾客满意，又要自己有效，这里面的内容很深，顾客的满意是因顾客而异的，他有个人的偏好的问题。你什么时候能够满足有效的生产，同时也能满足顾客。所以对于这个系统的问题，我们不断的要去学会跟思考，不断地识别概念体系。有了这些概念，你去面对你的系统，你就能有透视力，你就知道怎么去思考这个问题了。
这个课就是告诉你理论跟实践之间是如何对上去的，也就是说你听了这个课以后，你就会感知到实践它内在的概念性的联系、逻辑和系统，这个非常重要。
我们还得回去看，这个系统是怎么演绎的？系统是死的，顾客变了，系统就要变，系统变了，很多环节都会变。所以系统会越来越复杂。
开始的时候，你面对的可能是一个顾客，你只要解决如何把鸡蛋、咖啡还有面包能够正好他要的时候送到他面前，恰恰咖啡也是好喝的，面包也是好吃的，鸡蛋也是可口的。
系统管理的发生
如果顾客来得多呢？你如何经营得好呢？这个时候你就不能简单地去这样做了。
因为格鲁夫在给我们讲述一件事情的时候，就是告诉你所有的事情背后都是有系统、有层次、有逻辑结构的。所以早餐店等到规模越来越大的时候，其实性质就改变了。什么地方先发生一些改变呢？就是我们开始的时候一个设备，一台车，那到了一定的时候，早餐店有可能就需要一个生产线来支撑了。
我们在现实中也可以看到，有很多这样的连锁店背后都有制造中心，物料中心，配送中心。所以这个时候你首先要知道它是一个系统在自然演绎过程中发生的一个结果。那么这个结果一旦产生了以后，那你怎么去管他呢？就是经理人如何来管理？管理是怎么被发生和发展起来的？
所以他从最简单的家庭的早餐，到单个店的早餐，于是就把这些基本的概念就放进来。那么今后演绎到规模大了以后，它还有更多的系统的管理要放进来，很多要素就要关注。
首先，你一定会感觉到早餐店扩大了，可能是连锁店了。那么这时候有好几条生产线，你面对这么多的机器、设备、原料、人，你怎么管呢？因此你就希望能够有一系列的指标来表达这个系统是否处在正常运行状态。
所以我们有时候做指标的时候，最常见的问题就是设定 KPI 没有回到一个系统上来考虑问题，总觉得指标就是考核你完成任务没有，然后给你奖金和工资，并不知道这些指标首先是发生在一个系统的监管过程。
监管的目的就是让系统能够发生偏差之后，及时被发现，并且经过管理者的一些举措，调控回到控制状态。所以我们学法约尔的思想就知道了，所谓管理就是计划、组织、指挥、协调、控制，那其中最为重要的其实就是指标，就是测量指标。就像一个人一样，你到底处在正常状态，还处在有病的状态，你需要有这样的东西去测量。指标不能太多了，太多了我们忙不过来，不经济；指标也不能太少了，太少了不能完全反映这个系统。
所以我们有三个指标差不多可以测量一个人是否处在健康的状态，或者说可接受的健康状态。首先是体温，然后脉搏，然后血压。当有人体温高了，那我们再来深度地去分析他体温高的原因是什么？这个时候我们才能够把原因的指标再放进去。然后再去找到解决问题的办法。
▲ 英特尔公司前首席执行官兼董事长安迪 . 格鲁夫（Andrew Grove）（1936-2016）
就像这样一个制造系统，它至少有五个指标是必须确立的。否则你作为一个经理人，你无法检测这个系统能否处在正常状态，也无法告诉别人，哪个环节应该去检查一下发生什么问题了。
第一个指标就是销售预测。你如果不知道今天应该做多少份早餐，你是无法生产的。所以一定要预测完了以后告诉你，今天的目标任务是多少早餐？
第二个你要达到这样的早餐完成任务，原料够不够？比方说鸡蛋够不够？面包够不够？咖啡够不够？所以两者之间必须匹配，我们把这个叫作资源平衡，多了就会浪费，不够就会丢掉销售的机会。这两者必须一致。
第三，整个加工过程怎么样？设备运转情况如何？产品是否能够顺利地加工出来？这就是一个产能的问题。
第四，所有的设备都要有人来管的，所以要看看人的资源是否匹配。
最后，根据需求，人、财、物、资产要匹配起来。人是最重要的一个能动因素。所以，不仅要按时按质按量加工，满足预测的要求，还要关注人员的服务质量。
这五个指标对一个系统来讲都是必需的，否则你根本管不好这个系统。这种运营过程中，一定要有一个先行指标，比如销售的预测，这种所有的系统稳定性都跟预测的能力有关。系统大了以后它偏差就会很大，偏差就会导致要么就是供应不足，要么就是存货积压。
这个时候你一定要把所有的机会都建立在对预测能力的基础上的把握，所以格鲁夫给了很多在有关预测需求方面的一些工具，这些工具不仅告诉你预测应该怎么做，同时还告诉你预测者如何来提高自己的能力，尤其是那个重复印证表。
管理的思维：系统的持续改进
如果企业的前端在市场上能够采集一手数据，能够分析和处理一手数据，并不断提高自己的预见性。那整个企业的预见能力就提高了，这样企业就可以用很少的备货去响应市场的需求。
这个系统如果在规模大了以后，我们要适应规模化以及实时变化需求之间的冲突问题。因此企业要想方设法提高生产制造的柔性，并且保证一定的安全库存。过去是备货式的生产方式，未来是响应式的，订单发生的方式去响应市场需求，这样的话企业整体的运营效率就更高。
还有呢？你能不能稳定地按照一个质量标准产出，通过技术的改进，人员素质的提高，使你的品级提高，然后稳定下来，然后再提高。我们一定不要想当然地去管理，一定要拿出你尽最大的努力去改进你每一个环节，使整体的品质保持在一个稳定的水平上，能够接近和达到顾客的需求。
那么接下来最为重要的其实就是人的因素，包括人的熟练程度，人的创造性所带来的工具、方法、思路的改善，这里面的潜力很大。如何在不降低顾客的需求的情况下，让流程变得更加简练。
总的来讲，格鲁夫能够循循善诱地告诉你一个系统，他是怎样持续处在改进状态，怎么能够通过管理让它变得更有效，更简单。这是我们真正要学的管理的思维，管理的思维不是简单，是需要历练的，它容不得你吹牛，容不得你夸夸其谈。
（本文根据包政老师讲座视频整理完成，内容有删减。）
—— · END · ——
作者｜包政
包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。" 社区商务 " 理论创立者，" 深度分销 " 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。
重磅推出：
华夏基石管理咨询集团
中国管理咨询的开拓者和领先者
彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔
战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌
企业文化丨组织人力丨 AI 应用
为了便于您收到最新推送，敬请星标本公众号，合作、投稿：hanyong896。
格鲁夫：管理者的系统思维
导读
格鲁夫的《高产出管理》是备受雷军和硅谷企业家青睐的一本书，他用早餐店的简单例子，教我们透视管理背后的系统逻辑：如何兼顾顾客需求与生产效率，如何用指标驱动系统稳定与改进。包政老师的深度解析，让管理不再是经验主义，而是系统思维的锤炼之路。
作者 | 包政
原创出品 | 管理智慧
看见：企业是一个系统
格鲁夫真正要传递给大家的信息是——你所面对的企业是一个系统。
系统到底是什么？格鲁夫写的这本书《高产出管理》，好在哪呢？就是看似平常的事情，其实里面包含了系统，从我们习以为常地吃早餐，就是鸡蛋、面包，牛奶或者咖啡。大家看到这东西没有感觉，其实它背后是一个制造系统。
于是格鲁夫就通过早餐店的案例来告诉你，你要是想面对顾客，能够送出这份早餐，你就要看到背后的系统，这个系统一定满足两个条件：一个条件是顾客的需求，另外一个条件就是企业生产的效率。这两者是一个系统中最为重要的东西，而且具有普遍意义。
你既要让顾客满意，又要自己有效，这里面的内容很深，顾客的满意是因顾客而异的，他有个人的偏好的问题。你什么时候能够满足有效的生产，同时也能满足顾客。所以对于这个系统的问题，我们不断的要去学会跟思考，不断地识别概念体系。有了这些概念，你去面对你的系统，你就能有透视力，你就知道怎么去思考这个问题了。
这个课就是告诉你理论跟实践之间是如何对上去的，也就是说你听了这个课以后，你就会感知到实践它内在的概念性的联系、逻辑和系统，这个非常重要。
我们还得回去看，这个系统是怎么演绎的？系统是死的，顾客变了，系统就要变，系统变了，很多环节都会变。所以系统会越来越复杂。
开始的时候，你面对的可能是一个顾客，你只要解决如何把鸡蛋、咖啡还有面包能够正好他要的时候送到他面前，恰恰咖啡也是好喝的，面包也是好吃的，鸡蛋也是可口的。
系统管理的发生
如果顾客来得多呢？你如何经营得好呢？这个时候你就不能简单地去这样做了。
因为格鲁夫在给我们讲述一件事情的时候，就是告诉你所有的事情背后都是有系统、有层次、有逻辑结构的。所以早餐店等到规模越来越大的时候，其实性质就改变了。什么地方先发生一些改变呢？就是我们开始的时候一个设备，一台车，那到了一定的时候，早餐店有可能就需要一个生产线来支撑了。
我们在现实中也可以看到，有很多这样的连锁店背后都有制造中心，物料中心，配送中心。所以这个时候你首先要知道它是一个系统在自然演绎过程中发生的一个结果。那么这个结果一旦产生了以后，那你怎么去管他呢？就是经理人如何来管理？管理是怎么被发生和发展起来的？
所以他从最简单的家庭的早餐，到单个店的早餐，于是就把这些基本的概念就放进来。那么今后演绎到规模大了以后，它还有更多的系统的管理要放进来，很多要素就要关注。
首先，你一定会感觉到早餐店扩大了，可能是连锁店了。那么这时候有好几条生产线，你面对这么多的机器、设备、原料、人，你怎么管呢？因此你就希望能够有一系列的指标来表达这个系统是否处在正常运行状态。
所以我们有时候做指标的时候，最常见的问题就是设定 KPI 没有回到一个系统上来考虑问题，总觉得指标就是考核你完成任务没有，然后给你奖金和工资，并不知道这些指标首先是发生在一个系统的监管过程。
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还有呢？你能不能稳定地按照一个质量标准产出，通过技术的改进，人员素质的提高，使你的品级提高，然后稳定下来，然后再提高。我们一定不要想当然地去管理，一定要拿出你尽最大的努力去改进你每一个环节，使整体的品质保持在一个稳定的水平上，能够接近和达到顾客的需求。
那么接下来最为重要的其实就是人的因素，包括人的熟练程度，人的创造性所带来的工具、方法、思路的改善，这里面的潜力很大。如何在不降低顾客的需求的情况下，让流程变得更加简练。
总的来讲，格鲁夫能够循循善诱地告诉你一个系统，他是怎样持续处在改进状态，怎么能够通过管理让它变得更有效，更简单。这是我们真正要学的管理的思维，管理的思维不是简单，是需要历练的，它容不得你吹牛，容不得你夸夸其谈。
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格鲁夫：管理者的系统思维
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作者 | 包政
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看见：企业是一个系统
格鲁夫真正要传递给大家的信息是——你所面对的企业是一个系统。
系统到底是什么？格鲁夫写的这本书《高产出管理》，好在哪呢？就是看似平常的事情，其实里面包含了系统，从我们习以为常地吃早餐，就是鸡蛋、面包，牛奶或者咖啡。大家看到这东西没有感觉，其实它背后是一个制造系统。
于是格鲁夫就通过早餐店的案例来告诉你，你要是想面对顾客，能够送出这份早餐，你就要看到背后的系统，这个系统一定满足两个条件：一个条件是顾客的需求，另外一个条件就是企业生产的效率。这两者是一个系统中最为重要的东西，而且具有普遍意义。
你既要让顾客满意，又要自己有效，这里面的内容很深，顾客的满意是因顾客而异的，他有个人的偏好的问题。你什么时候能够满足有效的生产，同时也能满足顾客。所以对于这个系统的问题，我们不断的要去学会跟思考，不断地识别概念体系。有了这些概念，你去面对你的系统，你就能有透视力，你就知道怎么去思考这个问题了。
这个课就是告诉你理论跟实践之间是如何对上去的，也就是说你听了这个课以后，你就会感知到实践它内在的概念性的联系、逻辑和系统，这个非常重要。
我们还得回去看，这个系统是怎么演绎的？系统是死的，顾客变了，系统就要变，系统变了，很多环节都会变。所以系统会越来越复杂。
开始的时候，你面对的可能是一个顾客，你只要解决如何把鸡蛋、咖啡还有面包能够正好他要的时候送到他面前，恰恰咖啡也是好喝的，面包也是好吃的，鸡蛋也是可口的。
系统管理的发生
如果顾客来得多呢？你如何经营得好呢？这个时候你就不能简单地去这样做了。
因为格鲁夫在给我们讲述一件事情的时候，就是告诉你所有的事情背后都是有系统、有层次、有逻辑结构的。所以早餐店等到规模越来越大的时候，其实性质就改变了。什么地方先发生一些改变呢？就是我们开始的时候一个设备，一台车，那到了一定的时候，早餐店有可能就需要一个生产线来支撑了。
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所以他从最简单的家庭的早餐，到单个店的早餐，于是就把这些基本的概念就放进来。那么今后演绎到规模大了以后，它还有更多的系统的管理要放进来，很多要素就要关注。
首先，你一定会感觉到早餐店扩大了，可能是连锁店了。那么这时候有好几条生产线，你面对这么多的机器、设备、原料、人，你怎么管呢？因此你就希望能够有一系列的指标来表达这个系统是否处在正常运行状态。
所以我们有时候做指标的时候，最常见的问题就是设定 KPI 没有回到一个系统上来考虑问题，总觉得指标就是考核你完成任务没有，然后给你奖金和工资，并不知道这些指标首先是发生在一个系统的监管过程。
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就像这样一个制造系统，它至少有五个指标是必须确立的。否则你作为一个经理人，你无法检测这个系统能否处在正常状态，也无法告诉别人，哪个环节应该去检查一下发生什么问题了。
第一个指标就是销售预测。你如果不知道今天应该做多少份早餐，你是无法生产的。所以一定要预测完了以后告诉你，今天的目标任务是多少早餐？
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这个系统如果在规模大了以后，我们要适应规模化以及实时变化需求之间的冲突问题。因此企业要想方设法提高生产制造的柔性，并且保证一定的安全库存。过去是备货式的生产方式，未来是响应式的，订单发生的方式去响应市场需求，这样的话企业整体的运营效率就更高。
还有呢？你能不能稳定地按照一个质量标准产出，通过技术的改进，人员素质的提高，使你的品级提高，然后稳定下来，然后再提高。我们一定不要想当然地去管理，一定要拿出你尽最大的努力去改进你每一个环节，使整体的品质保持在一个稳定的水平上，能够接近和达到顾客的需求。
那么接下来最为重要的其实就是人的因素，包括人的熟练程度，人的创造性所带来的工具、方法、思路的改善，这里面的潜力很大。如何在不降低顾客的需求的情况下，让流程变得更加简练。
总的来讲，格鲁夫能够循循善诱地告诉你一个系统，他是怎样持续处在改进状态，怎么能够通过管理让它变得更有效，更简单。这是我们真正要学的管理的思维，管理的思维不是简单，是需要历练的，它容不得你吹牛，容不得你夸夸其谈。
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